Компанията купува нов инструмент с изкуствен интелект, организира кратко представяне и очаква бързи резултати. Няколко седмици по-късно се оказва, че почти никой не го използва, а служителите продължават да работят както преди.
Проблемът невинаги е в самата технология. Понякога е в отношението на хората към нея. Затова си струва да се разбере къде са спънките и как мениджърът може да ги преодолее.
Откъде идва съпротивата?
Съпротивата рядко е плод на каприз или леност. Обикновено зад нея стоят неизречени опасения.
Най-често срещаният страх е от загуба на работното място. Когато служителите чуват, че новата система ще поеме част от задачите им, мнозина естествено се питат дали след време изобщо ще бъдат нужни.
Втората причина е страхът от излагане пред колегите. Това е особено характерно за по-възрастните служители с изградена репутация. Те често се притесняват, че ще изглеждат несръчни, ако трябва да учат нещо ново от нулата.
Трета причина е натрупаният опит с предишни промени. Ако досегашните „иновации“ във фирмата са донасяли само още административна тежест и излишна допълнителна работа, недоверието към всяка новост е съвсем логично.
Не на последно място стои липсата на яснота. Когато никой не е обяснил защо се въвежда промяната и какво ще се подобри, хората запълват празнотата с предположения, обикновено негативни.
Какво не работи?
Най-честата грешка е инструментът да бъде наложен отгоре без обяснение. Хората приемат това като решение, взето без тях, и реагират с пасивна съпротива.
Еднократното обучение също рядко дава резултат. Служителите забравят наученото, ако нямат време и повод да го приложат в ежедневната си работа.
Проблематично е и успехът да се мери само по това колко често се използва системата. Натискът за повече употреба обикновено води до формално спазване, а не до истинска промяна в начина на работа.
Как мениджърът може да помогне?
Добрата новина е, че съпротивата може да бъде преодоляна с последователни и не особено скъпи стъпки. Можете да откриете някои ценни идеи в ръководството за работа с изкуствен интелект от Zenterra.
Сред най-полезните подходи са:
- откровеното обяснение защо се прави промяната и как би повлияла тя на всяка длъжност в компанията;
- приоритизирането на задачи, които самите служители смятат за досадни;
- избирането на вътрешни „пионери“ – хора с откривателски дух, които по-късно могат да споделят опита си с колегите;
- осигуряването на време за учене и право на грешка;
- редовното събиране на обратна връзка и промяната на процеса според нея.
Забележима промяна в началото на процеса
Особено важно е първите задачи да носят видимо облекчение. Усещането, че инструментът спестява досадна работа, може да промени отношението много по-бързо, отколкото коя да е презентация. Така новата система престава да бъде абстрактно изискване и се превръща в реална помощ.
Личен пример
Мениджърът трябва и сам да дава пример. Ако ръководителят използва новите инструменти и открито говори за трудностите си, екипът ще се чувства по-свободен да експериментира. Личният пример премахва усещането, че промяната е нещо, наложено само на подчинените.
Изясняване на промяната в служебните задължения
Полезно е също да се покаже как се променят ролите, а не само задачите. Служителят, освободен от рутината, може да поеме повече работа с клиенти, анализи или развитие на нови идеи.
Адаптиране на подхода
Различните хора се нуждаят от различен подход. Някои предпочитат да експериментират сами, а други се чувстват по-сигурни, когато колега им покаже стъпките на живо.
Прозрачност
Прозрачността трябва да обхваща и границите на технологията. Когато служителите знаят, че системата може да греши, и са наясно кога е важно да проверяват резултата, те са по-склонни да я приемат като помощник.
Търпение
Не бива да се очаква и мигновен ефект. Първите седмици често са по-бавни, защото хората едновременно вършат работата си и изучават новия инструмент. Затова е разумно целите за този период да бъдат скромни и ясни за всички.
Отбелязване на успехите
Добре е успехите да се споделят открито, дори когато са малки. Когато колега разкаже как е спестил време или е избегнал грешка, това е по-убедително от всяко указание на началството. Постепенно тези малки истории изграждат доверие. Екипът започва сам да предлага нови задачи, които могат да бъдат облекчени по същия начин.
Съпротивата срещу изкуствения интелект е естествена реакция на несигурността, породена от промяната, а не признак на лош екип. Когато мениджърът обяснява, включва хората и им дава време, служителите често се превръщат в най-силните поддръжници на промяната. В крайна сметка успехът на всяко ново решение се определя в ежедневната работа на хората.
